Costo de los procesos de transformaciones empresariales

Luego de un largo tiempo sin escribir por esta vía, hoy dedico unas palabras luego de estudiar y analizar algunos acontecimientos que me han sucedido en los últimos días como profesional. Acontece, que en la empresa para la que laboro en calidad de “outsource” se encuentra en un proceso de mejora, lo que antes conocíamos como proceso de reingeniería, hoy el mismo proceso es denominado “transformation lead” o proceso de transformación como lo llaman algunas empresas. Este tipo de proceso tiene una particularidad, para bien o mal, y es que los directivos intentan poner sobre la mesa el “conocimiento” del negocio y el tecnicismo de sus colaboradores (lo puede llamar empleados, recursos, etc.) desnudando sus fortalezas y debilidades para transformar y mejorar las operaciones de las organizaciones.

Recuerdo que en mi país hubo un famoso proceso de reingeniería, realizado por la única empresa de telecomunicaciones de la época, Codetel, donde muchos de sus colaboradores fueron evaluados, medidos y dieron al traste a que no estaban capacitado para laborar en esa organización. Gracias a esa medida, muchas empresas en el caribe y Estados Unidos se hicieron de un personal calificado y preparado para ser contratado y generar beneficios al instante; y la mismo tiempo propició que surgieran nuevas empresas de telecomunicaciones que trajeron un balance a ese sector en República Dominicana.

Gracias al excelente proceso de reingeniería llevado a cabo en Codetel (hoy Claro) se formaron empresas como Tricom, luego llegaron las empresas de celulares Oranges y Centennial (que se hicieron de empleados de AT&T), entre otras. Al final, Codetel por demanda tuvo que recontratar muchos de esos recursos que se encontraban diseminados en otras empresas por un valor mayor al que tenían anteriormente. En los libros de la empresa, se dice que el proceso fue un éxito, espero, que algún día en los libros de las telecomunicaciones de R.D. expongan sobre este tema.

Volviendo a la empresa, durante el procesamiento “transformation lead” se ha puesto sobre la mesa el conocimiento de algunos de los colaboradores y en los últimos días he visto como muchos compañeros han pasado a ser parte de la competencia (en el sector salud) y en importantes empresas del sector bancario (Merryl Linch, Bank of America, Suntrust, Wells Fargo, etc.). Pasado 8 meses de iniciado el proceso, se ha evidenciado la poca preparación  de los directivos que se encuentran a cargo del proceso y el descontento general de los colaboradores (internos y externos) ha evidenciado que este tipo de proceso necesita de una preparación adicional de quienes lo dirigen antes de aplicarlo a la empresa.

El choque de ideas de pensamientos y el poco respeto que muchos seres humanos con ciertas posiciones de poder tenemos de aceptar con tiempo que algunas medidas pueden resultar fatídicas o el costo de implementación es más alto que los beneficios que pueden arrojar, dan al traste el fracaso de muchos de estos procesos, llamándole fracaso al costo total en que incurren estos re-lineamientos de los procesos así como el uso de los recursos no calificados con los que se termina realizando y manejando los nuevos procesos.